Корпоративные коммуникации

Коммуникация как управление изменениями

Мир вокруг нас и среда для бизнеса постоянно меняются. Новые технологии, e-government и e-business, социальные сети и мобильные устройства. Появляются и исчезают бренды. Изменения происходят постоянно, но в последнее время их скорость заметно выросла и компании не могут игнорировать этот факт. По меткому выражению Кевина Робертса из Saatchi & Saatchi, мы живем в мире VUCA — нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (Volatility, Uncertainty, Complexity и Ambiguity).

Одновременно радикально меняется пространство и технологии коммуникации в этом мире. Переход от B2B и B2C к H2H (Bryan Kramer), сверхмобильность и гиперпрозрачность, требование простоты и интегрированности и многое другое определяет то, как именно мы должны выстраивать корпоративные и маркетинговые коммуникации сейчас и в будущем. Особенно заметно это в ситуации кризиса, будь то политико-экономический или корпоративный.

Многие коммуникаторы к этому не готовы. Когда мы говорим о коммуникациях как деятельности, то зачастую мы попадаем в ситуацию монолога (реклама) или виртуального диалога (мы делаем вид, что слышим, или слышим, но не делаем). Отсюда понимание коммуникации как подфункции внутри маркетинга, многочисленное недовольство брендами и пр. Этот подход нежизнеспособен в новых условиях.

В новом мире должна измениться идеология коммуникаций: теперь коммуникатор – не просто рупор компании и организатор взаимодействия со стейкхолдерами (включая СМИ), не барьер между окружающей бизнес внутренней и внешней средой (как часто думают о нас, например, журналисты), а человек (или структура), которые улавливают из внешнего и внутреннего мира сигналы и инициируют, поддерживают изменения в бизнес-процессах.

Так, коммуникаторы:

  • имеют возможность получать обратную связь в течение нескольких минут – благодаря социальным сетям. Им не нужно ждать ежеквартального трекинга в рамках маркетинговых исследований. Имея обширный доступ к большому объему данных, они могут не только реагировать на отдельные сигналы, но также видеть глобальные тренды и инициировать изменения, не дожидаясь, пока о них начнут говорить на каждому углу.
  • проактивно взаимодействуют со стейкхолдерами, которые инициируют запрос на изменение в отношение компании через механизмы ожидания, восприятия, контроля, прямого давления и пр. Например, инвесторы, опасаясь падения стоимости своих акций, требуют, например, от компаний введения политики устойчивого развития: защита окружающей среды, неиспользование детского труда, борьба с коррупцией и следование этическим нормам. Потребители хотят инновационных решений и снижения стоимости. А местное сообщество предъявляет требования в отношении учета их интересов. И стейкхолдерам нужны реальные изменения. В традиционном мире даже наличие сигнала от стейкхолдеров не всегда означает, что он будет воспринят и изменение случится.
  • добиваются изменений или понимают и объясняют, почему они невозможны здесь и сейчас.  Да, они должны разбираться в продукте, технологиях, сервисе и многом другом – и это одно из важнейших отличий от других специальностей.
  • информируют источник запроса о произошедшем изменении и оценивают его реакцию.

Меняющаяся среда и роль коммуникаторов в бизнесе порождают многочисленные конфликты предметной деятельности (PR vs маркетинг, HR vs. PR, CEO как коммуникатор и пр.). Управление изменениями – это возможность для коммуникаторов заново открыть смысл и предназначение своей профессии.

 

Коммуникация позволяет реагировать и менять бизнес-процессы, совершенствовать организацию, адаптироваться и развиваться

Мое выступление, посвященное ценности коммуникаций для бизнеса, в Липецком государственном техническом университете 19 сентября 2014 года открывало программу проекта «Практическое образование». ВУЗ собрал представителей самых разных факультетов — от социологов и коммуникаторов до экономистов, юристов, бухгалтеров.

Мне показалось это символичным, ведь одна из ключевых проблем рынка состоит в том, что современные пиарщики очень часто не могут найти общего языка и объяснить бизнесу, в чем, собственно, их ценность? Этому, конечно, нужно учить еще на студенческой скамье, чтобы будущие коммуникаторы могли рассказать это своим работодателям, а менеджеры — понимали, как и для чего они могут использовать этот мощный инструмент и что именно они являются самыми главными коммуникаторами в компании.

В современном бизнесе изменения происходят очень быстро. Этими изменениями нужно управлять, иначе с ними управится кто-то другой. Коммуникация – один из таких способов. Она позволяет реагировать и менять бизнес-процессы, совершенствовать организацию, адаптироваться и развиваться. Коммуникации влияют на доходы и расходы. Например, рост известности или специальным образом спроектированное восприятие приводят к росту продаж.

Другой пример — позитивный имидж компании влияет на готовность поставщиков предложить лучшие условия, а сотрудников быть более лояльными. Расходы на привлечение и удержание персонала сокращаются. В ситуации кризиса можно с помощью коммуникаторов не потерять свой бизнес, а когда ваш бизнес растет – создать для него более благоприятные условия, например, с точки зрения регулирования отрасли.

Репортаж с мероприятия на сайте Липецк Медиа

Инициатор + модератор + спикер = CEO

На руководителе любой компании «висит» десяток разнообразных функций – от разработки стратегии до формирования команды, и за этим набором часто упускают еще одну – коммуникации. Директора говорят, что коммуникации им не нужны. Или что это задача маркетолога, пиарщика – но никак не их собственная. Впрочем, ровно до той самой поры, когда откровенно плохое выступление в СМИ будет стоить миллион долларов убытка. Или двух миллионов недополученной прибыли. Или проблем в отношениях с властью. Или массового негатива, как это мы наблюдаем сейчас в ситуации с производителем напитков.

Мысль, которую я хочу донести до своих читателей,- главный коммуникатор в компании – ее генеральный директор. Он, а не пиарщики и маркетологи, более других отвечает за коммуникации. В программе «Практикум для директоров» московской школы управления «Сколково» мы выделили три роли, которые позволяют описать этот феномен. На наш взгляд, каждый директор – это инициатор, модератор (или организатор) и спикер. Как вы думаете, какую роль вы используете чаще всего?

Что значит быть инициатором коммуникации? Прежде всего, создавать и транслировать внутри своей команды смыслы, идеи и ценности, которые лежат в основе вашего бизнеса. Зачем существует эта компания? Какую ценность она несет обществу? Какую задачу она решает для ее основателя? Какие ценности положены в ее основание? Это не пустые слова и не тщетные размышления. Это история, которая цементирует и наделяет бизнес устойчивостью, объясняет клиентам, почему они должны выбрать вас, и, конечно, формирует крепкую и эффективную команду. Генеральный директор компании SPLAT, известной своими зубными пастами, придумал и регулярно пишет письма своим клиентам, собирает обратную связь и раздает своим сотрудникам.

Второе. Вы как руководитель бизнеса являетесь экспертом в своей области, рассказываете ту историю, которая интересна клиентам, инвесторам, СМИ, сотрудникам. И, кроме того, это вы находитесь на передовой и сможете точно сказать, навредит ли разглашение той или иной информации бизнесу или нет?

Наконец, являясь источником и проводником бизнес-стратегии компании, именно руководитель должен ставить перед своими коммуникаторами задачу разработки коммуникационной стратегии. Не бывает коммуникации без бизнеса, и коммуникация осмысленна и эффективна только тогда, когда основана на бизнес-логике. Ваша задача – передать ее.

Если первая роль далеко не всегда очевидна, то вторая – спикер – заметна всем. Директор – публичная фигура, лицо компании. От того, что и как он говорит, зависит успех или провал бизнеса. Когда вы остаетесь один на один с видеокамерой или тысячами своих сотрудников, все зависит только от вас. Легендарный пример – Стив Джобс, глава Apple. Каждая презентация продукта становилась настоящим шоу, заранее спланированным, многократно тренированным и блестяще исполненным. Неудивительно, что мир попадал под обаяние руководителя Apple, а за его продуктами выстраивались очереди.

CEO продает свои идеи и мнение – инвесторам, акционерам, экспертам, аналитикам, СМИ, клиентам, сотрудникам, он вдохновляет и дарит надежду – и от того, насколько качественно и успешно он это делает, зависит все. Мелочей здесь нет. Важно, что вы говорите и, не менее этого, о чем вы не говорите. Как и где вы это преподносите. В каком контексте и ситуации.

Наконец, третья роль – организатор, или модератор коммуникации. Представьте ситуацию: ваш бизнес только в самом начале развития, вы выходите на новый рынок. Очевидно, коммерческий директор требует больше инвестиций – в маркетинг, продажи, продуктовый портфель, обосновывая это необходимостью сразу набрать долю рынка и быстро построить узнаваемость бренда. Другая позиция у финансового директора – ему необходимо оптимизировать финансовые потоки, быстрее начать получать прибыль и выйти на окупаемость. Он ориентирован на сокращение расходов и уж никак не готов гарантировать дополнительные инвестиции. Ситуация патовая — и здесь задача генерального или владельца бизнеса найти общий язык для них обоих, точки соприкосновения, перевести их язык друг другу, помочь им договориться и, в конечном итоге, принять оптимальное решение. Представьте, если речь идет не о двух директорах, а о стратегической сессии, в которой свои позиции предъявляют десятки руководителей?

Другая история, характерная для регионально распределенных компаний (например, Tele2) — объективные противоречия между центральной и региональными командами. У каждой своя логика, свой язык, свой взгляд на ведение бизнеса. Задача руководителя в данном случае – найти оптимальный баланс: да, например, говорит он маркетологам: в регионах ребята прекрасно знают свою специфику, работают «на земле», но есть глобальная бренд-/PR-/медиа-стратегия, которая позволяет удерживать единый бренд Tele2, не допуская лоскутного одеяла.

Комбинируя в зависимости от ситуации эти три роли (и тренируя те, которые развиты недостаточно), директора и владельцы бизнеса смогут существенно усилить эффективность своей коммуникации и, в конечном итоге, бизнеса.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Бизнесовые показатели эффективного PR

Продолжаем начатую ранее тему оценки эффективности PR, начатую в прошлой статье. На этот раз – какие показатели можно и нужно оценивать, что ставить своим пиарщикам в KPI и регулярно контролировать. Напомню, речь идет о стратегических коммуникациях, а не разовом проекте с одной пресс-конференцией.

Итак, первая группа индикаторов имеет отношение ко всему, что связано с доходной частью бюджета компании – и чаще всего как раз здесь необходимо искать общие с маркетингом показатели. Мы исходим из предпосылки, что PR работает с информированностью и вовлечен в построение запоминающегося бренда. Он также может предложить рациональную аргументацию в поддержку продукта и сформировать лояльность и доверие к нему — настолько, что клиенты будут готовы простить компании мелкие проблемы и не отвернутся от нее.

Таким образом, мы можем смотреть на узнаваемость бренда (brand awareness), восприятие (для разных компаний набор характеристик будет разным – вопрос, какие нужны вам и работают на ваш успех), объем продаж продукта или услуги, показатели, характеризующие лояльность клиентов и их готовность рекомендовать вас другим (NPS = Net Promoter Score, а также отток и средний счет). Как вариант, можно смотреть на время, в течение которого клиент пользуется вашим продуктом (customer lifetime) и объем денег, которые он за это время приносит (lifetime value). Например, по данным авиакомпании «Аэрофлот», прирост лояльности на 1 процентный пункт приносит увеличение выручки на 15 млн. долларов.

Вторая история – о влиянии коммуникаций на расходы компании, и здесь возможности для экономии также велики. Самое простое – сокращение расходов на коммуникацию за счет использования низкобюджетных инструментов (качественное взаимодействие со СМИ, взаимодействие в социальных сетях, организация событий и пр.). Далеко не всегда можно отказаться от традиционной рекламы, но всегда можно найти возможность сократить ее объем или нарастить общую эффективность. Например, когда в Tele2 мы случайно получили провокационное соседство нашего тизерного биллборда с рекламой ГИБДД, за счет грамотной работы со СМИ мы смогли бесплатно достичь эффекта, эквивалентного $100 000. Но есть и более сложные ситуации. Например, компания General Mills смогла сократить свои расходы на производство продуктов питания в 2011 году на $600 000: приняв CSR-логику в качестве базовой, она пошла по пути инноваций и перестроила свои бизнес-процессы, что позволило снизить потребление электроэнергии.

Второе направление – работа с поставщиками. Очевидно, что компания, которая обладает хорошей репутацией на рынке и популярным брендом, сможет получить существенно лучшие условия: более низкие базовые цены, дополнительные скидки, гибкие сроки платежа, рассрочка и пр.

Не менее важно и влияние на производительность труда и издержки, связанные с наймом и управление персоналом. По одной из оценок, сильный HR-бренд, строительство и управление которым – одна из задач PR, позволяет экономить до 20% на окладах сотрудников. Кроме того, сокращается текучка кадров и расходы на рекрутинг. Развитая корпоративная культура, как и отстроенные внутренние коммуникации позволяют повысить вовлеченность персонала, их производительность и общую эффективность. Индикаторами здесь могут быть анализ зарплат, NPS (применительно к персоналу), Engagement Index,затраты на рекрутинг, средний срок работы, конкурс на вакансии, Employee Satisfaction Index и пр.

Третье крупное направление – это реализация отдельных проектов, например, выход на рынки капитала (и тогда необходимо фиксировать в качестве KPI желаемые показатели: объем привлеченных средств, ставка и пр.) или изменение правил игры на рынке. Так, например, Tele2 в Казахстане последовательно добивался снижения ставки интерконнекта, высокий уровень который, очевидно, был заградительным барьером на пути успешного развития бизнеса на этапе запуска. Поэтому компания в публичном пространстве последовательно отстаивала идею о негативном влиянии высокой ставки не только на ее бизнес, но и на рынок в целом и в конечном итоге добилась снижения ставки на 15-20 процентов в год начиная с 2011. В денежном выражении – это миллионы долларов экономии для компании (и более низкие цены для клиентов). Единого индикатора здесь нет, так как все зависит от конкретной ситуации. В приведенном примере это, собственно, ставка интерконнекта.

Список, безусловно, не исчерпывающий, и для коммуникаторов всегда важно в начале работы определиться, какие факторы влияют на бизнес (выручку, издержки и пр.) и какие коммуникационные инструменты могут повлиять на эти факторы. По оценкам экспертов, до 70% стоимости компании формируют нематериальные активы, а значит потенциал управления ей при помощи коммуникации весьма высок.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Считаем эффективность в PR! Базовые принципы.

Распространенное мнение гласит: если что-то можно измерить, то это можно контролировать, а значит, управлять. Однако когда речь заходит о PR, то многие компании сталкиваются с проблемой: как посчитать и оценить вклад PR в развитие бизнеса?

На практике это оборачивается вполне конкретными вопросами: почему мы должны инвестировать деньги в PR, почему необходимо нанимать профессиональную PR-команду или создавать такую внутри организации, какие KPI ставить внутренним или внешним пиарщикам и как оценить, эффективно они работают или нет?

Сегодня начнем с базовых принципов и спорных вопросов, а в следующем посте обсудим возможные показатели.

Принцип 1. Думаем не о публикациях, а о бизнесе. Я часто встречаюсь с пиарщиками и их бизнес-руководителями: один из самых распространенных методов оценки – число публикаций, тональность, количество проведенных мероприятий, иногда PR Value. Это, возможно, ОК, если речь идет о краткосрочном проекте, когда агентство нанимается только для того, чтобы провести пресс-конференцию, но если мы имеем ввиду работу в течение года и больше, то необходимо ставить бизнес-/ маркетинг-цели. Нет, не количество публикаций за год. Да, объем продаж, рост лояльности клиентов, увеличение среднего счета, доля рынка, успешный выход на новый рынок, показатели размещения на бирже, соответствующие или лучше запланированных, и пр. Когда вы фокусируетесь на числе публикаций, вы думаете о числе публикаций и не думаете о бизнесе. Задача же любого менеджера, в том числе менеджера по коммуникациям, — думать о деньгах, мыслить стратегически.

Принцип 2. Работайте сообща. Когда заходит речь об оценке PR, то встает ключевой вопрос: как отделить влияние PR-инструментов от работы маркетинга? Идеальный вариант, конечно, что задача изначально предполагает исключительно PR-решение, но далеко не всегда так получается. Ответ на этот вопрос, мне кажется, прост: к чему эта «феодальная раздробленность»? Думайте задачами бизнеса, а не своей функции или отдела. Если задача требует интегрированного решения, решайте его вместе.

Второе соображение: выберите для себя те KPI, на которые PR оказывает большее влияние. Не нужно 10 – достаточно взять 3-5 ключевых индикаторов. Например, на узнаваемость бренда (Brand Awareness) или то, насколько ваши ролики-принты-наружка нравятся людям (Ad Liking), возможно, прямая реклама повлияет больше, зато готовность рекомендовать бренд другим (Net Promoter Score, NPS) есть следствие более глубокой и доверительной коммуникации компании и ее клиента, что есть одна из задач PR. И да, часть этих индикаторов может пересекаться с KPI для маркетинга – в этом нет ничего страшного.

Принцип 3. Не только о продажах. Вообще-то, на этом месте должна быть длинная история и курс лекций о том, что такое маркетинг и PR и чем они отличаются друг от друга, но на практике пиарщики сталкиваются со следующим: им ставят задачу продавать товар или услугу, рассказывая в СМИ и социальных сетях о ее преимуществах. Да, многие до сих пор видят в PR своего рода «бесплатную рекламу». В реальности, действительно, есть большой блок работ вокруг продуктов, выстраиванием диалога с потребителями, но ведь это далеко не все. Пиарщики решают задачи формирования корпоративной репутации, повышения стоимости компании, управления рисками раскрытия информации, снижения расходов, изменения законодательства, формирования внутренних коммуникаций и мотивации / включения сотрудников в жизнь компании, повышения их производительности и эффективности и многие другие, которые не укладываются в прокрустово ложе маркетинговых коммуникаций и логики «продажи товара». И планируя KPI в PR, важно не забывать об этом.

Принцип 4. Договаривайтесь на берегу. Вы можете выбрать один или несколько показателей, связанных с самыми разными задачами, но это необходимо сделать до начала проекта или работы. Или, в случае компании, в ходе регулярной оценки и аттестации в начале года. Каждый показатель необходимо измерить в начальной точке, а затем регулярно проводить мониторинг движения.

Все группы индикаторов можно разделить на три группы: те, что имеют отношение к доходам компании, к ее расходам, и проектные. О том, какие это индикаторы, – в нашем следующем материале.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).