Tele2

Антикризисные коммуникации: ЦУ эксперта — интервью для дайджеста СпонсорБюро

Сергей Андрияшкин, директор по маркетинговым коммуникациям коммуникационного агентства АГТ, рассказывает, как брендам воспитать евангелистов и пережить наступающий кризис. 

Сергей, ваш главный совет, как действовать в условиях кризисного 15-го года? 

Во-первых, не изменять себе. Понимание сути компании, ценностей и смыслов, ради которых она создавалась, должно оставаться неизменным в любой ситуации.

Во-вторых, компания должна еще серьезнее заботиться о лояльности своих клиентов и особенно поддерживать тех, кто выступает ее евангелистами. Потому что именно лояльные клиенты в любой ситуации поддержат своими заказами,  «самортизируют» удар и позволят снизить глубину кризиса.

Что касается экономической составляющей, есть несколько стратегий по оптимизации расходов: самая ошибочная – сократить все затраты на маркетинг и коммуникации. Возможно, в краткосрочной перспективе вы выиграете, но в средне- и долгосрочной перспективе — лишите себя доходов, возможностей для развития.

У вас есть инструкция по воспитанию евангелиста?

Эти правила всем хорошо известны, но мало кто ими пользуется. Первое — удостоверьтесь, что ваш продукт (услугу) вы делаете хорошо и качественно. Второе — управляйте ожиданиями потребителя. Третье – будьте собой, будьте честны и открыты с вашими клиентами, партнерами, обществом. Люди готовы простить ваши ошибки – они не готовы прощать плохое отношение, обман и неготовность меняться.

В последние годы, благодаря возросшей конкуренции, с первым пунктом компании более-менее успешно разбираются…

Это только кажется, что более-менее успешно. На самом деле, если мы проведем аудит и посмотрим на все глазами наших клиентов, окажется, что абсолютному большинству есть над чем работать. И даже если конкретный недостаток не мешает продавать здесь и сейчас, он не позволит вам расти в будущем.

Недавно у меня произошла показательная ситуация сразу с двумя сотовыми операторами. В одном кафе у меня пропал интернет, и стандартный набор действий (например, перегрузить телефон) не помогал. Я написал о проблеме в Твиттере, упомянув обе компании. Ответили обе, и довольно скоро, что уже хорошо. Одна компания написала следующее: «Со своей стороны компания не осущ.блокировку.Рек.перезагрузить обор-ие и выбрать сеть вручную». Вторая написала так: «Сергей, добрый день! Мы сейчас зашли в Instagram, все работает. Давно такая проблема? А что выдает при попытке зайти?». Первая компания на мой ответ, что ситуация решилась, ничего не ответила. Вторая сразу же ответила «Рады, что теперь все хорошо. Если ситуация повторится, пишите нам». Таким образом, только вторая компания довела до конца коммуникацию и приобрела в моем лице лояльного клиента. Так что в качестве первой антикризисной меры я советую всем пользоваться своими услугами – это самый простой способ понять, что у тебя хорошо, а что плохо.

Каким образом можно грамотно управлять ожиданиями?

Проанализируйте обещания, которые вы даете в интервью руководителей, рекламе, пресс-релизах, промо-плакатах, через каналы обслуживания или продаж.  Вот типичный пример: сотовый оператор, недавно получивший федеральную лицензию, приходя в новый регион, каждый раз объявлял о своем открытии в день Х. Но по разным причинам открытие наступало то в  день Х, то в день Y, а иногда совсем в другие дни.  Люди ждут,  бренд не выполняет свое обещание. Казалось бы,  мелочь – но это первый шаг к кризису доверия. Когда таких моментов становится много, как раз и возникает кризис в бизнесе.

Возможно, ваша коммуникация не соответствует продукту — вы задрали планку обещания, но не в силах его выполнить. Понятно, что хочется победоносно сообщить о том, как все хорошо. Но суть коммуникаций в современном мире не в том, что вы № 1 и у вас все хорошо, главное в этом диалоге — поддержка людей, общения с клиентами и решение их задач.

Кризис все-таки больше про доверие или про деньги?

Чаще всего кризис – «рукотворная» история, сначала возникает проблема доверия, связанная с низким качеством продукта, плохим управлением ожиданием, некачественной коммуникацией. Потом возникают финансовые проблемы. Так что здесь один совет: не хотите кризиса – не делайте.

Но существуют и внешние кризисы, как, например, нынешний…

Да, безусловно. Но большинство из них все-таки прогнозируемо – как в случае с отдельной отраслью, так и экономикой в целом. Если самые разные эксперты и аналитики говорят о факторах, которые могут привести к кризису уже несколько лет, то, возможно, стоит прислушаться и хотя бы начать готовиться? Оптимизировать бизнес-процессы, вырастить тех самых евангелистов и амбассадоров, выстроить отношения с клиентами, запустить долгосрочные инициативы, которые спустя 2-5-10 лет дадут новые возможности для бизнеса?

В 2008-2010 году Tele2, где я возглавлял PR-департамент, не только не снижало темп, но и, наоборот, удвоило масштаб бизнеса. В компании говорили, что мы не чувствовали кризиса, потому что мы всегда вели себя так, как будто на пороге кризис: бережливо относились к финансам, не раздували штат, формировали сильную команду и пр.

Вы уже видите какие-то изменения в политике партнеров?

Сейчас компании настороженно смотрят в 2015 год, но стремятся усиливать свои позиции, в том числе инвестируя в корпоративные и маркетинговые коммуникации. Некоторые, как минимум, пока просто не сократили бюджет. Кризис 2009 года многих научил тому, что нельзя прекращать инвестиции в коммуникации, потому что это сокращает возможности развития.

Что касается спонсорства, то здесь вопрос не кажется однозначным. Очень часто ранее это рассматривалось как «вишенка на торте», опциальная история, которую в кризис можно и сократить. Поэтому если event-компании смогут доказать, что мероприятие — это необходимое и эффективное решение для продвижения бренда партнера, у него невысокая стоимость контакта и хорошее попадание в целевую аудиторию, оно позволяет продавать товары или услуги и удерживать клиентов, то  у них есть все шансы сохранить свои позиции. Вопрос бизнес-эффективности коммуникационных решений сейчас стоит особенно остро.

 

Источник: Дайджест СпонсорБюро (январь 2015)

О коммуникациях в других странах СНГ — ответы на вопросы информационного аналитического портала «Бизнес России и СНГ»

Сергей, бытует мнение, что на территории бывших союзных республик рынки координальным образом отличаются от российского. Если это не так, то кто формирует такое мнение и почему?

На каждом рынке, в каждой отрасли есть свои особенности, и я бы говорил о тех рынках и ситуациях, с которыми я сталкивался. Работая в Казахстане, я часто слышал: рынок особенный и только местные специалисты могут эффективно работать на этом рынке. Безусловно, отличия есть и их необходимо учитывать. Так, необходимо обращать внимание на язык, культуру, локальную повестку дня, смыслы, существующий контекст, среду контактов. Во время запуска Tele2 мы постарались перевести на казахский язык фразу «Покажу кузькину мать» — перевод получился неоднозначным. Или, выбирая рекламную концепцию в момент запуска в Казахстане, мы отказались от черной овцы Frank, актуальной для западных стран, но несерьезной для страны с культом потребления мяса.

С другой стороны, коммуникационные технологии, ожидания людей относительно качества продуктов / услуг, клиентского сервиса, стратегическое планирование и понимание инструментов коммуникации, как правило, не могут быть узко региональными. Тот же запуск Tele2 на уровне стратегии мы построили на основе успешного опыта выхода в новые регионы России. Более того, я абсолютно уверен, что именно такой подход обеспечил нам успех и в Казахстане. А недавний скандал с постером Курмангазы — Пушкина? — он лишний раз показал, что в Казахстане так называемый эффект Стрейзанд работает ничуть не хуже, чем в России или США.

Мнение о специфичности стран сложилось исторически, когда культурные, политические, социально-экономические различия бросались в глаза, а отсутствие или минимальное распространение глобальных инструментов общения, таких как интернет, социальные сети, не позволяли на массовом уровне демонстрировать более привлекательные стандарты жизни. Когда мне понадобилось в Алматы сделать ТО для автомобиля и я обратился в официальный сервис производителя, мне не смогли сразу назвать базовую стоимость услуги и предложили подъехать — посмотреть. В любом российском официальном сервис-центре эту стоимость называют сразу после уточнения основных параметров. Объяснение алматинского сервиса — «это не Россия, это Казахстан». Но сейчас все больше людей не устраивает такой подход, они хотят качественную услуги и отличный клиентский сервис. И они публично предъявляют соответствующие требования к местным компаниям. Сейчас поменялась коммуникационная среда, она стала более открытой — и другие стандарты жизни и ведения бизнеса стали распространяться более активно.

С другой стороны, за акцентом на специфике страны может скрываться вполне понятное желание местных игроков защитить свой рынок от глобальных коммуникационных компаний, способ продажи услуг местным и глобальным клиентам, а также — иногда — общая  неразвитость рынка и его неготовность конкурировать.

В период, когда действуют санкции, рынки постсоветского пространства особенно интересны для российского бизнеса. Импорт и экспорт товаров и услуг может выйти на иной качественный и количественный уровень. Многих бизнесменов, планирующих выход на эти рынки, тревожит вопрос о том, а обязательно ли будет играть исключительно по правилам «принимающей стороны»? 

Правила «принимающей стороны», безусловно, нужно знать и учитывать. Это один из факторов ведения бизнеса в другой стране. Как правило, не стоит нарушать формальные или неформальные нормы, например, относящиеся к культуре (по крайней мере, если провокация не является составной частью вашей бизнес-стратегии, вы просчитали все риски такого подхода и знаете, как ими управлять). Но в том, что касается принципов и технологий ведения бизнеса, качества клиентского сервиса, коммуникации — можно и нужно использовать глобальные подходы и технологии, и это может быть частью успеха. Во-первых, это будет отличать вас от многих местных компаний (хотя также надо смотреть на конкретную отрасль), во-вторых, это может быть более эффективно.

Бренд — лицо компании, неотъемлемая составляющая её успеха, способ быть узнанной. Но предпочтения и вкусы потребителей этих рынков могут быть отличными от российских. В некоторых случаях, бренд может не вписываться в общую культуру и пр. Стоит ли перестраивать свой бренд под эти критерии или оставаться самими собой?

Смотря что понимать под «перестройкой». Бренд — это о сути, смыслах, ценностях, обещаниях, гарантиях, общении, которые потребитель получает при взаимодействии с ним. Это как ДНК или характер человека. Можно ли быть искренне «другим» в других условиях или обстоятельствах? Я полагаю, что бренд должен оставаться единым вне зависимости от страны и ее специфики. Tele2 везде — в Европе, России, Казахстане — бросал вызов и предлагал оптимальное соотношение цены и качества. Может меняться рекламная концепция, содержание промо-акций или PR-статей, мы можем привлекать местных звезд для ТВ-ролика — в зависимости от местной проблематики, культурных особенностей и пр., но сам бренд должен оставаться самим собой. Приезжая из Франции в Россию или из России в Китай, люди должны знать, что они смогут получить такой ж гамбургер в Макдональдс или такие же кофейные впечатления в Старбакс, как и в другой стране.

Какие главные препятствия для бизнеса, заинтересованного во вхождении на рынки постсоветского пространства, можно выделить? Как с ними справиться? 

Я бы рассматривал препятствия для бизнеса со стороны коммуникаций — то, с чем я сталкивался за время работы в Казахстане. Во-первых, конечно, для нового человека препятствием становится незнание языка, даже с учетом того, что русский распространен максимально широко. Ускользает из понимания культурный пласт, также ты не всегда можешь оценить качество языка: точность, стиль, наличие ошибок. Во-вторых, существует привычный стиль ведения бизнеса: как правило, более медленный темп работы и меньшая включенность. Третье — среда контактов. Если у вас крупный или средний бизнес, вы так или иначе столкнетесь с необходимостью иметь контакты среди органов государственной власти, посредников. Наконец, четвертое — команда. Наш опыт собственного бизнеса в Казахстане показал, что довольно сложно найти специалиста нужной квалификации и отношения к делу. Пятое — недостаток инфраструктуры, привычной для российского рынка: подрядчики, эксперты, аналитики, журналисты.

Что делать? Безусловно, вам потребуются помощники и проводники, которые хорошо знают местный рынок. Привлекать их надо, но обязательно необходимо проводить оценку их рекомендаций и бюджетов. Привлекайте людей, которые близки вам с точки зрения личных и корпоративных ценностей. Второе — обязательно идите к вашему потребителю и общайтесь лично. Постарайтесь узнать, чем они живут — в этом вам помогут и социальные сети, блоги, форумы. Сами пользуйтесь всеми услугами и оценивайте с точки зрения потребителя. Третье — используйте современные управленческие и технологические решения. Четвертое — не бойтесь создавать свое окружение сами: если в стране нет отраслевых экспертов и исследований — делайте их сами, привлекайте авторитетных специалистов из других стран; нет конференций и площадок для обсуждения — организовывайте других участников рынка, журналистов, создавайте и лидируйте такие площадки сами.

 

Источник: портал PortalBusInfo

Навстречу Дням PR — 2014!

Несколько лет назад, когда я создавал и развивал PR-департамент (позднее – дирекция корпоративных коммуникаций) в российском подразделении европейского оператора Tele2, перед мной и моими коллегами встала острая задача – создать единую, целостную, эффективную команду коммуникаторов на национальном и региональном уровне. Вызовы для такой команды – поддержать двукратный рост бизнеса менее чем за год и в условиях финансового кризиса в стране, а также дальнейший динамичный и устойчивый рост несмотря на жесткую конкуренцию на телеком-рынке.

Я инициировал стратегическую программу профессионального развития коммуникаторов Tele2 – и в ее основу легли дискуссия с моими друзьями и партнерами по подготовке коммуникаторов и управленцев о том, каким должен быть коммуникатор, с какими вызовами он сталкивается и как на них должен реагировать и как необходимые качества нужно развивать.

Это осмысление, незначительно меняясь с объективными изменениями в отрасли, стало частью моей работы в группе РАСО по разработке профессионального стандарта.

Отрасль коммуникаций – одна из самых динамичных, новые знания появляются не спустя годы и десятилетия, а на наших глазах, здесь и сейчас. Еще несколько лет назад, скажем, в 2008-2010, мы рассматривали только появившиеся социальные сети преимущественно как развлечение и способ общения друг с другом, а сегодня это даже не канал, а коммуникационная среда, где компании работают с вовлеченностью и лояльностью потребителей, тестируют продукты и услуги, обслуживают, продают и покупают, общаются с инвесторами, играют в игры и многое другое.

Несмотря на это, сама PR-отрасль меняется крайне медленно – еще медленнее меняется профессиональное образование. Изменение коммуникационной среды размывает предметное поле дисциплины, которую все еще называют PR. Вокруг PR кипят междисциплинарные конфликты, которые не довольствуясь теоретическими дискуссиями, выплескиваются в организационные, бюджетные. Digital – это часть маркетинга или PR? Относится ли внутренний PR к PR или это задача HR? Или PR – это, по традиции, больше работа со СМИ? Не говоря уже о том, что, подобно «сапожнику без сапог», отрасль сталкивается с черным PR и негативным контекстом, когда «пиар», «пропиарить» становятся синонимом недобросовестного, некачественного взаимодействия? Возможно, стоит уйти от самого термина, например, разделив коммуникационное пространство на «корпоративные» и «маркетинговые» коммуникации, как это уже происходит во ряде крупных компаний?

Задача профессионального стандарта – стать ответом на эти вызовы, обозначить современное место нашей профессии, сформулировать, какой коммуникатор (уже не пиарщик) нам нужен и как его готовить. Обсудим на Днях PR – 2014!

 

«Позитивное сияние кризиса» — выступление на конференции «Пресс-служба» (2014)

Конференция «Пресс-служба 2014» (23-24 октября 2014 года, Москва). Фото организаторов.

Можно ли говорить о кризисе в позитивном ключе? Можно, если понимать актуальную коммуникационную среду, не бояться действовать и знать, как, а также если самостоятельно создавать и управлять кризисными ситуациями. Выступая в конце второго дня довольно насыщенной конференции «Пресс-служба 2014» (#pr2014), хотелось взбодрить всех тех, кто пробился сквозь несколько десятков самых разных докладов и был все еще готов воспринимать какую-либо информацию в принципе.

Поэтому в эпоху, когда вокруг все только и говорят о кризисе и его негативных проявлениях, мне показалось интересным и важным повернуть ситуацию на 180 градусов и рассказать о том, как можно отработать и отыграть кризис с точки зрения коммуникации — не зря же говорят, что второе значение иероглифа, обозначающего это явление, — возможность. Причем, не просто: «учесть мнение клиента и исправиться», что само по себе правильно — думаю, собравшиеся специалисты менее всего ожидали, что одним из правил позитивных кризисных коммуникаций станет «создавать кризисы».

Итак, вот несколько простых правил:

Правило 1. Не бояться. Делать.

Правило 2. Рассматривать коммуникацию как способ все изменить — от плохого к хорошему.

Правило 3. Лучшая защита — профилактика.

Правило 4. Реагировать.

Правило 5. Избегать типичных ошибок.

Правило 6. Создать свой управляемый кризис (например, при помощи провокаций в коммуникациях)

Правило 7. Точечно использовать чужие кризисы.

Подробнее о том, как изменилась среда коммуникаций, в которой развиваются кризисы, откуда они берутся и как с ними работать в позитивном ключе, — в презентации для конференции.

 

Сайт конференции 

Фотоотчет с конференции

Инициатор + модератор + спикер = CEO

На руководителе любой компании «висит» десяток разнообразных функций – от разработки стратегии до формирования команды, и за этим набором часто упускают еще одну – коммуникации. Директора говорят, что коммуникации им не нужны. Или что это задача маркетолога, пиарщика – но никак не их собственная. Впрочем, ровно до той самой поры, когда откровенно плохое выступление в СМИ будет стоить миллион долларов убытка. Или двух миллионов недополученной прибыли. Или проблем в отношениях с властью. Или массового негатива, как это мы наблюдаем сейчас в ситуации с производителем напитков.

Мысль, которую я хочу донести до своих читателей,- главный коммуникатор в компании – ее генеральный директор. Он, а не пиарщики и маркетологи, более других отвечает за коммуникации. В программе «Практикум для директоров» московской школы управления «Сколково» мы выделили три роли, которые позволяют описать этот феномен. На наш взгляд, каждый директор – это инициатор, модератор (или организатор) и спикер. Как вы думаете, какую роль вы используете чаще всего?

Что значит быть инициатором коммуникации? Прежде всего, создавать и транслировать внутри своей команды смыслы, идеи и ценности, которые лежат в основе вашего бизнеса. Зачем существует эта компания? Какую ценность она несет обществу? Какую задачу она решает для ее основателя? Какие ценности положены в ее основание? Это не пустые слова и не тщетные размышления. Это история, которая цементирует и наделяет бизнес устойчивостью, объясняет клиентам, почему они должны выбрать вас, и, конечно, формирует крепкую и эффективную команду. Генеральный директор компании SPLAT, известной своими зубными пастами, придумал и регулярно пишет письма своим клиентам, собирает обратную связь и раздает своим сотрудникам.

Второе. Вы как руководитель бизнеса являетесь экспертом в своей области, рассказываете ту историю, которая интересна клиентам, инвесторам, СМИ, сотрудникам. И, кроме того, это вы находитесь на передовой и сможете точно сказать, навредит ли разглашение той или иной информации бизнесу или нет?

Наконец, являясь источником и проводником бизнес-стратегии компании, именно руководитель должен ставить перед своими коммуникаторами задачу разработки коммуникационной стратегии. Не бывает коммуникации без бизнеса, и коммуникация осмысленна и эффективна только тогда, когда основана на бизнес-логике. Ваша задача – передать ее.

Если первая роль далеко не всегда очевидна, то вторая – спикер – заметна всем. Директор – публичная фигура, лицо компании. От того, что и как он говорит, зависит успех или провал бизнеса. Когда вы остаетесь один на один с видеокамерой или тысячами своих сотрудников, все зависит только от вас. Легендарный пример – Стив Джобс, глава Apple. Каждая презентация продукта становилась настоящим шоу, заранее спланированным, многократно тренированным и блестяще исполненным. Неудивительно, что мир попадал под обаяние руководителя Apple, а за его продуктами выстраивались очереди.

CEO продает свои идеи и мнение – инвесторам, акционерам, экспертам, аналитикам, СМИ, клиентам, сотрудникам, он вдохновляет и дарит надежду – и от того, насколько качественно и успешно он это делает, зависит все. Мелочей здесь нет. Важно, что вы говорите и, не менее этого, о чем вы не говорите. Как и где вы это преподносите. В каком контексте и ситуации.

Наконец, третья роль – организатор, или модератор коммуникации. Представьте ситуацию: ваш бизнес только в самом начале развития, вы выходите на новый рынок. Очевидно, коммерческий директор требует больше инвестиций – в маркетинг, продажи, продуктовый портфель, обосновывая это необходимостью сразу набрать долю рынка и быстро построить узнаваемость бренда. Другая позиция у финансового директора – ему необходимо оптимизировать финансовые потоки, быстрее начать получать прибыль и выйти на окупаемость. Он ориентирован на сокращение расходов и уж никак не готов гарантировать дополнительные инвестиции. Ситуация патовая — и здесь задача генерального или владельца бизнеса найти общий язык для них обоих, точки соприкосновения, перевести их язык друг другу, помочь им договориться и, в конечном итоге, принять оптимальное решение. Представьте, если речь идет не о двух директорах, а о стратегической сессии, в которой свои позиции предъявляют десятки руководителей?

Другая история, характерная для регионально распределенных компаний (например, Tele2) — объективные противоречия между центральной и региональными командами. У каждой своя логика, свой язык, свой взгляд на ведение бизнеса. Задача руководителя в данном случае – найти оптимальный баланс: да, например, говорит он маркетологам: в регионах ребята прекрасно знают свою специфику, работают «на земле», но есть глобальная бренд-/PR-/медиа-стратегия, которая позволяет удерживать единый бренд Tele2, не допуская лоскутного одеяла.

Комбинируя в зависимости от ситуации эти три роли (и тренируя те, которые развиты недостаточно), директора и владельцы бизнеса смогут существенно усилить эффективность своей коммуникации и, в конечном итоге, бизнеса.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).