Кризисные коммуникации

Коммуникация как управление изменениями

Мир вокруг нас и среда для бизнеса постоянно меняются. Новые технологии, e-government и e-business, социальные сети и мобильные устройства. Появляются и исчезают бренды. Изменения происходят постоянно, но в последнее время их скорость заметно выросла и компании не могут игнорировать этот факт. По меткому выражению Кевина Робертса из Saatchi & Saatchi, мы живем в мире VUCA — нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (Volatility, Uncertainty, Complexity и Ambiguity).

Одновременно радикально меняется пространство и технологии коммуникации в этом мире. Переход от B2B и B2C к H2H (Bryan Kramer), сверхмобильность и гиперпрозрачность, требование простоты и интегрированности и многое другое определяет то, как именно мы должны выстраивать корпоративные и маркетинговые коммуникации сейчас и в будущем. Особенно заметно это в ситуации кризиса, будь то политико-экономический или корпоративный.

Многие коммуникаторы к этому не готовы. Когда мы говорим о коммуникациях как деятельности, то зачастую мы попадаем в ситуацию монолога (реклама) или виртуального диалога (мы делаем вид, что слышим, или слышим, но не делаем). Отсюда понимание коммуникации как подфункции внутри маркетинга, многочисленное недовольство брендами и пр. Этот подход нежизнеспособен в новых условиях.

В новом мире должна измениться идеология коммуникаций: теперь коммуникатор – не просто рупор компании и организатор взаимодействия со стейкхолдерами (включая СМИ), не барьер между окружающей бизнес внутренней и внешней средой (как часто думают о нас, например, журналисты), а человек (или структура), которые улавливают из внешнего и внутреннего мира сигналы и инициируют, поддерживают изменения в бизнес-процессах.

Так, коммуникаторы:

  • имеют возможность получать обратную связь в течение нескольких минут – благодаря социальным сетям. Им не нужно ждать ежеквартального трекинга в рамках маркетинговых исследований. Имея обширный доступ к большому объему данных, они могут не только реагировать на отдельные сигналы, но также видеть глобальные тренды и инициировать изменения, не дожидаясь, пока о них начнут говорить на каждому углу.
  • проактивно взаимодействуют со стейкхолдерами, которые инициируют запрос на изменение в отношение компании через механизмы ожидания, восприятия, контроля, прямого давления и пр. Например, инвесторы, опасаясь падения стоимости своих акций, требуют, например, от компаний введения политики устойчивого развития: защита окружающей среды, неиспользование детского труда, борьба с коррупцией и следование этическим нормам. Потребители хотят инновационных решений и снижения стоимости. А местное сообщество предъявляет требования в отношении учета их интересов. И стейкхолдерам нужны реальные изменения. В традиционном мире даже наличие сигнала от стейкхолдеров не всегда означает, что он будет воспринят и изменение случится.
  • добиваются изменений или понимают и объясняют, почему они невозможны здесь и сейчас.  Да, они должны разбираться в продукте, технологиях, сервисе и многом другом – и это одно из важнейших отличий от других специальностей.
  • информируют источник запроса о произошедшем изменении и оценивают его реакцию.

Меняющаяся среда и роль коммуникаторов в бизнесе порождают многочисленные конфликты предметной деятельности (PR vs маркетинг, HR vs. PR, CEO как коммуникатор и пр.). Управление изменениями – это возможность для коммуникаторов заново открыть смысл и предназначение своей профессии.

 

Как спасти имидж во время трагедии? — комментарий для портала Sostav.ru

Российский портал Sostav.ru опросил экспертов рынка кризисных коммуникаций о том, какое влияние окажет падение самолета авиакомпании Germanwings во Франции на производителя самолетов, компанию Airbus, и саму авиакомпанию.

Мой комментарий для статьи:

— Я полагаю, что крушение самолета практически не скажется на имидже компании Airbus и тем более не повлияет на восприятие бренда Airbus пассажирами. Во-первых, в мире очень ограниченное число крупных производителей самолетов (по сути, наиболее известны только Boeing и Airbus), авиакомпаниями по всему миру эксплуатируются тысячи самолетов и, конечно, этот случай будет воспринят как частный и не связанный с непосредственно с самой авиакомпанией. Второй, еще более важный момент: и фактически, и с точки зрения восприятия ситуации потребителями – авиакатастрофы чаще всего связаны с проблемами авиакомпании, а не производителя самолетов. Слишком много факторов влияет на безопасность полетов после того, как самолет покинул производственную площадку Airbus. Это могут быть ошибки пилотов, ошибки техников, сбой оборудования (за который, опять-таки, отвечают техники), неадекватное поведение персонала или пассажиров, внешний фактор и пр. Более того, как правило, на многих рынках потребители склонны обвинять в проблемах с продукцией того, кто продает продукт или оказывает услугу (в нашем случае, авиакомпанию), а не его поставщиков. Мы справедливо полагаем, что нас не должны волновать бизнес-процессы нашего контрагента. Все, что необходимо сделать Airbus с точки зрения кризисной коммуникации, — активно включиться в процесс расследования причин катастрофы и оказывать посильную экспертно-консультационную помощь.

Намного более сложный вопрос – что делать авиакомпаниям в этом случае, потому авиакатастрофа имеет самое прямое и весьма сильное влияние на их бизнес и репутацию. Безусловно, каждый случай уникален, и под него необходимо разрабатывать собственную стратегию реагирования. Тем не менее, среди общих рекомендаций – заранее: разрабатывать и отрабатывать стратегию кризисных коммуникаций, формировать позитивное информационное поле вокруг бренда и круг адвокатов и амбассадоров бренда среди потребителей, работать над высоким уровнем лояльности и пр.; в момент авиакатастрофы: немедленно принести соболезнования семьям пострадавших, организовать для них все необходимое (место сбора, медицинскую, психологическую и пр. консультации, компенсации), выступить с публичным заявлением и дозированно, но постоянно присутствовать в информационном поле, чтобы избегать слухов и неверных трактовок событий, взаимодействовать со всеми органами, уполномоченными вести расследование причин катастрофы, и акцентировать внимание на открытости и готовности авиакомпании к сотрудничеству; позднее: инициировать внутренний анализ и внести изменения в работу авиакомпании, о чем, по возможности, также информировать общественность.

В практике были примеры, когда авиакомпании в течение короткого времени после авиакатастрофы выводили новый бренд и переводили на него часть рейсов, однако я не считаю такой подход правильным. Запуск нового бренда всегда требует значительных усилий, при этом на него также будет перенесено негативное восприятие. Тем не менее, при правильном поведении компании, с точки зрения бизнеса и коммуникации, репутация в течение нескольких лет вполне может быть восстановлена.

Источник: http://www.sostav.ru/publication/katastrofa-airbus-a320-15741.html

 

Управляй кризисом, или кризис управится с тобой

Недавний «соковый» конфликт снова обнажил неумение и нежелание крупных казахстанских компаний работать с клиентами и, как следствие, эффективно разрешать кризисные ситуации.

Ситуация, когда клиент чем-то недоволен, – уже кризис. Это значит, что он вряд ли воспользуется вашим продуктом или услугой, создаст вокруг него негативное мнение и точно не будет рекомендовать другим. Когда жекризис попадает в публичное пространство через СМИ или социальные сети, он начинает разворачиваться совершенно непредсказуемо.

Кажется, жалоба одного, двух или даже сотни человек ни к чему не приведет – так, зачем волноваться? Пользовались раньше – и продолжат пользоваться? Да, возможно. Но что если:

  • Недовольный клиент, возможно, выберет другую компанию? Не посоветует ваш продукт или услугу своим друзьям и знакомым и, наоборот, будет всячески отговаривать? Не секрет, что удержать существующего клиента стоит намного дешевле, чем привлечь нового.
  • Вы потратите много времени и сил, чтобы погасить конфликт (как в случае, с соками), которые можно было бы направить на задачи развития;
  • Жалоба одного или нескольких клиентов, переданная напрямую или через СМИ, привлечет излишнее внимание контролирующих органов, которые по долгу службы или по иной причине захотят провести более широкую проверку? Найдут проблемы, предъявят штрафы? (прецеденты были – см., например, ограничения в роуминге у сотовых операторов);
  • Неоднократные жалобы на ту или иную проблему могут привести к изменению регулирования отрасли и несоизмеримо большим расходам для компании на адаптацию к новым условиям;
  • Негативные отклики и комментарии, скандалы в публичном пространстве для компании, чьи акции котируются на бирже, могут привести снижению ее стоимости.

Не стоит забывать, что в публичном пространстве помимо вас и вашего клиента появляется много других игроков со своими интересами: конкуренты (будут рады вашим проблемам и при случае «помогут» или используют в своих целях), органы государственной власти (должны следить за корректными правилами игры и демонстрировать свою активность и полезность в этом поле, а как максимум…), политики и общественные организации (с удовольствием используют вашу оплошность для решения собственных задач продвижения), СМИ (больше шума – больше рейтинг!) и пр. Так что проще и дешевле – сразу решить проблему с одним клиентом или дождаться более серьезных проблем?

И все же, что делать, если кризисная ситуация уже вышла в публичное пространство? Есть несколько простых рецептов.

  • Принести извинения за доставленные неудобства (практически всегда).
  • Признать проблему и исправить в короткие сроки (если проблема, действительно, есть). В зависимости от остроты проблемы, спикером выступает либо топ-менеджер компании, либо ее пресс-секретарь. (Выбор спикера – тоже инструмент). Как исправите – обязательно дать обратную связь. Если срок решения проблемы довольно продолжительный – то зафиксировать план действий и предъявлять ход его реализации.
  • Аргументированно доказать, что проблемы нет(если ее, действительно, нет). Заявление должно быть максимально конкретным, подробным и четким, основанным на реальных, подтвержденных, документированных фактах.
  • Включить пользователей в игру. Здесь нужен пример и пояснение. Пример — La Redoute. В рекламном ролике на заднем фоне кадра с детьми оказался голый мужчина. Что сделала компания – признала, извинилась и предложила всем поискать другие «косяки» в ее рекламе, само собой, за вознаграждение. В результате, и люди отвлеклись от основной проблемы, и компания использовала ситуацию для собственного продвижения.

А вот три анти-рецепта – иными словами, что нельзя делать в кризисной ситуации. К сожалению, казахстанские компании очень часто используют их:

  • Игнорировать – сделать вид, что ничего не произошло. Помните, «само собой не рассосется». Если вы не решите проблему клиента, то проблема сможет вырасти до куда более существенных размеров (см. выше);
  • «Сам дурак!» — обратитесь с проблемой в колл-центр сотовиков или банков, и с большой вероятностью вы услышите нечто подобное. Конечно, не «сам дурак», а «проблема в вашем телефоне», «наверное, вы неправильно набрали PIN-код» и пр. Верный способ эскалировать конфликт.
  • Перевод внимания – уход от проблемы. Излюбленный прием корпоративных пиарщиков. «У вас не работает система!» — пишет разъяренный клиент в социальных сетях, «Зато у нас такой важный социальный проект!» — отвечает пиарщик. Сомнительно, что «важный социальный проект» объяснит человеку, почему он провел всю ночь где-то между самолетом, аэропортом и гостиницей из-за не улетевшего самолета.

Но, конечно, лучше предупредить кризис, чем бороться с его последствиями. Профилактика, в нашем случае, состоит в следующем:

  • Ориентация на клиента. Стремление решить проблему, как бы незначительна она ни была. Максимальная доброжелательность в отношении.
  • Комплексная работа над собственной репутацией (компании, бренда, экспертов) и лояльностью клиентов. Лояльный клиент будет готов простить небольшие ошибки и всегда поддержит вас. Превратите клиентов в адвокатов бренда!
  • Построение отношений с игроками в публичном пространстве (СМИ, блогеры, эксперты, аналитики и пр.). Вы должны быть с ними на связи, поддерживать дружеские отношения и всегда предъявлять свою точку зрения на проблему.
  • Кризисное планирование. Определите точки, в которых возникновение кризисов по объективным и субъективным причинам максимально вероятно, и спланируйте программу реагирования. Когда кризис настанет – вы будете готовы. И, конечно, мониторьте ситуацию.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).