Курсив

«Красные тигры» атакуют!

В начале октября в Бишкеке состоялся первый центральноазиатский фестиваль маркетинга и рекламы Red Jolbors Fest, на котором мне посчастливилось оказаться в роли члена жюри, спикера и эксперта по коммуникациям.

Я считаю, Центральной Азии нужно такое мероприятие, и рад, что оно состоялось. Это, действительно, важное событие для рынка маркетинга, рекламы, PR всего региона – и вот почему:

  • Любой конкурс – это соперничество, конкуренция. Конкуренция – шаг к лучшему качеству. Даже если ты сам в нем не участвуешь, ты смотришь на работы победителей, оцениваешь, мог бы ты сделать лучше? И стараешься лучше.
  • Это реальная оценка самих себя, своего рынка, сильных и слабых сторон. Так, например, Red Jolbors Fest 2013 показал, что в Центральной Азии практически нет PR – из нескольких поданных заявок (что само по себе мало!) только одна завоевала «серебро». Причем, по заявкам было видно, что компании не понимают, что такое PR: за него выдавались реклама, интегрированные компании, BTL-акции. А вот с ТВ-роликами дело обстояло намного лучше – формат понятный, многократно отработанный, так и лауреатов намного больше.
  • Проводить такой фестиваль нужно, чтобы показать: рынок маркетинга в Центральной Азии существует. Нет фестиваля – нет рынка. Вообще, коммуникаторы в регионе – своего рода сапожники без сапог. Три-четыре профессиональных ресурса, редкие статьи в СМИ, отсутствие рейтингов, небольшое число профессиональных конференций – в итоге, рынок выглядит довольно маргинальным. Неудивительно, что продвинутые компании смотрят на сетевые агентства или вообще зарубежных подрядчиков.
  • Ну и, конечно, фестиваль — отличный способ для агентств и маркетинговых департаментов заявить о себе, поделиться своими кейсами, «других посмотреть и себя показать». Это обмен опытом, возможность услышать экспертные точки зрения.

Отрадно, что полторы сотни компаний и примерно 400 участников разделили эту точку зрения и приняли участие. Но потенциал у конкурса намного больше: еще несколько сотен компаний может и должно участвовать в подобном мероприятии. Надеюсь, в следующем году количество заявок, как минимум, удвоится.

А самым главным открытием Фестиваля, на мой взгляд, стал… сам Red Jolbors Fest. Организованный на очень высоком профессиональном уровне от фирменного стиля и промо-сайта до работы с жюри и участниками, фестиваль выгодно отличался от многих других подобных мероприятий как в Центральной Азии, так и, например, России – и это серьезная заявка на успешное продолжение. В качестве жюри привлекли известных специалистов, как из России, так и, например, Казахстана, что позволило обеспечить высокий уровень судейства и строгий отбор работ.

Общий уровень работ, представленных на Фестиваль, пока средний, что отражает текущее состояние рынка маркетинговых коммуникаций. Но жюри высоко оценило некоторые работы в номинациях «Графический дизайн», «Рекламный ролик», были и настоящие шедевры, что говорит о большом потенциале. Насколько он будет реализован – мне кажется, это зависит от трех вещей:

  • Открытости к внешнему миру. Готовности учиться, перенимать, обмениваться опытом, предъявлять свои работы, обсуждать, спорить. Здесь рынку нужны существенные усилия.
  • Задачи, которые ставят перед коммуникаторами бизнес-заказчики. Чем больше будет интересных задач, тем больше работ мы увидим на следующем Red Jolbors Fest.
  • И, конечно, самого Фестиваля. Ждем, что в следующем году он еще выше поднимет свою планку и обретет еще больший масштаб.]

До встречи на Red Jolbors Fest 2014!

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Управляй кризисом, или кризис управится с тобой

Недавний «соковый» конфликт снова обнажил неумение и нежелание крупных казахстанских компаний работать с клиентами и, как следствие, эффективно разрешать кризисные ситуации.

Ситуация, когда клиент чем-то недоволен, – уже кризис. Это значит, что он вряд ли воспользуется вашим продуктом или услугой, создаст вокруг него негативное мнение и точно не будет рекомендовать другим. Когда жекризис попадает в публичное пространство через СМИ или социальные сети, он начинает разворачиваться совершенно непредсказуемо.

Кажется, жалоба одного, двух или даже сотни человек ни к чему не приведет – так, зачем волноваться? Пользовались раньше – и продолжат пользоваться? Да, возможно. Но что если:

  • Недовольный клиент, возможно, выберет другую компанию? Не посоветует ваш продукт или услугу своим друзьям и знакомым и, наоборот, будет всячески отговаривать? Не секрет, что удержать существующего клиента стоит намного дешевле, чем привлечь нового.
  • Вы потратите много времени и сил, чтобы погасить конфликт (как в случае, с соками), которые можно было бы направить на задачи развития;
  • Жалоба одного или нескольких клиентов, переданная напрямую или через СМИ, привлечет излишнее внимание контролирующих органов, которые по долгу службы или по иной причине захотят провести более широкую проверку? Найдут проблемы, предъявят штрафы? (прецеденты были – см., например, ограничения в роуминге у сотовых операторов);
  • Неоднократные жалобы на ту или иную проблему могут привести к изменению регулирования отрасли и несоизмеримо большим расходам для компании на адаптацию к новым условиям;
  • Негативные отклики и комментарии, скандалы в публичном пространстве для компании, чьи акции котируются на бирже, могут привести снижению ее стоимости.

Не стоит забывать, что в публичном пространстве помимо вас и вашего клиента появляется много других игроков со своими интересами: конкуренты (будут рады вашим проблемам и при случае «помогут» или используют в своих целях), органы государственной власти (должны следить за корректными правилами игры и демонстрировать свою активность и полезность в этом поле, а как максимум…), политики и общественные организации (с удовольствием используют вашу оплошность для решения собственных задач продвижения), СМИ (больше шума – больше рейтинг!) и пр. Так что проще и дешевле – сразу решить проблему с одним клиентом или дождаться более серьезных проблем?

И все же, что делать, если кризисная ситуация уже вышла в публичное пространство? Есть несколько простых рецептов.

  • Принести извинения за доставленные неудобства (практически всегда).
  • Признать проблему и исправить в короткие сроки (если проблема, действительно, есть). В зависимости от остроты проблемы, спикером выступает либо топ-менеджер компании, либо ее пресс-секретарь. (Выбор спикера – тоже инструмент). Как исправите – обязательно дать обратную связь. Если срок решения проблемы довольно продолжительный – то зафиксировать план действий и предъявлять ход его реализации.
  • Аргументированно доказать, что проблемы нет(если ее, действительно, нет). Заявление должно быть максимально конкретным, подробным и четким, основанным на реальных, подтвержденных, документированных фактах.
  • Включить пользователей в игру. Здесь нужен пример и пояснение. Пример — La Redoute. В рекламном ролике на заднем фоне кадра с детьми оказался голый мужчина. Что сделала компания – признала, извинилась и предложила всем поискать другие «косяки» в ее рекламе, само собой, за вознаграждение. В результате, и люди отвлеклись от основной проблемы, и компания использовала ситуацию для собственного продвижения.

А вот три анти-рецепта – иными словами, что нельзя делать в кризисной ситуации. К сожалению, казахстанские компании очень часто используют их:

  • Игнорировать – сделать вид, что ничего не произошло. Помните, «само собой не рассосется». Если вы не решите проблему клиента, то проблема сможет вырасти до куда более существенных размеров (см. выше);
  • «Сам дурак!» — обратитесь с проблемой в колл-центр сотовиков или банков, и с большой вероятностью вы услышите нечто подобное. Конечно, не «сам дурак», а «проблема в вашем телефоне», «наверное, вы неправильно набрали PIN-код» и пр. Верный способ эскалировать конфликт.
  • Перевод внимания – уход от проблемы. Излюбленный прием корпоративных пиарщиков. «У вас не работает система!» — пишет разъяренный клиент в социальных сетях, «Зато у нас такой важный социальный проект!» — отвечает пиарщик. Сомнительно, что «важный социальный проект» объяснит человеку, почему он провел всю ночь где-то между самолетом, аэропортом и гостиницей из-за не улетевшего самолета.

Но, конечно, лучше предупредить кризис, чем бороться с его последствиями. Профилактика, в нашем случае, состоит в следующем:

  • Ориентация на клиента. Стремление решить проблему, как бы незначительна она ни была. Максимальная доброжелательность в отношении.
  • Комплексная работа над собственной репутацией (компании, бренда, экспертов) и лояльностью клиентов. Лояльный клиент будет готов простить небольшие ошибки и всегда поддержит вас. Превратите клиентов в адвокатов бренда!
  • Построение отношений с игроками в публичном пространстве (СМИ, блогеры, эксперты, аналитики и пр.). Вы должны быть с ними на связи, поддерживать дружеские отношения и всегда предъявлять свою точку зрения на проблему.
  • Кризисное планирование. Определите точки, в которых возникновение кризисов по объективным и субъективным причинам максимально вероятно, и спланируйте программу реагирования. Когда кризис настанет – вы будете готовы. И, конечно, мониторьте ситуацию.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Инициатор + модератор + спикер = CEO

На руководителе любой компании «висит» десяток разнообразных функций – от разработки стратегии до формирования команды, и за этим набором часто упускают еще одну – коммуникации. Директора говорят, что коммуникации им не нужны. Или что это задача маркетолога, пиарщика – но никак не их собственная. Впрочем, ровно до той самой поры, когда откровенно плохое выступление в СМИ будет стоить миллион долларов убытка. Или двух миллионов недополученной прибыли. Или проблем в отношениях с властью. Или массового негатива, как это мы наблюдаем сейчас в ситуации с производителем напитков.

Мысль, которую я хочу донести до своих читателей,- главный коммуникатор в компании – ее генеральный директор. Он, а не пиарщики и маркетологи, более других отвечает за коммуникации. В программе «Практикум для директоров» московской школы управления «Сколково» мы выделили три роли, которые позволяют описать этот феномен. На наш взгляд, каждый директор – это инициатор, модератор (или организатор) и спикер. Как вы думаете, какую роль вы используете чаще всего?

Что значит быть инициатором коммуникации? Прежде всего, создавать и транслировать внутри своей команды смыслы, идеи и ценности, которые лежат в основе вашего бизнеса. Зачем существует эта компания? Какую ценность она несет обществу? Какую задачу она решает для ее основателя? Какие ценности положены в ее основание? Это не пустые слова и не тщетные размышления. Это история, которая цементирует и наделяет бизнес устойчивостью, объясняет клиентам, почему они должны выбрать вас, и, конечно, формирует крепкую и эффективную команду. Генеральный директор компании SPLAT, известной своими зубными пастами, придумал и регулярно пишет письма своим клиентам, собирает обратную связь и раздает своим сотрудникам.

Второе. Вы как руководитель бизнеса являетесь экспертом в своей области, рассказываете ту историю, которая интересна клиентам, инвесторам, СМИ, сотрудникам. И, кроме того, это вы находитесь на передовой и сможете точно сказать, навредит ли разглашение той или иной информации бизнесу или нет?

Наконец, являясь источником и проводником бизнес-стратегии компании, именно руководитель должен ставить перед своими коммуникаторами задачу разработки коммуникационной стратегии. Не бывает коммуникации без бизнеса, и коммуникация осмысленна и эффективна только тогда, когда основана на бизнес-логике. Ваша задача – передать ее.

Если первая роль далеко не всегда очевидна, то вторая – спикер – заметна всем. Директор – публичная фигура, лицо компании. От того, что и как он говорит, зависит успех или провал бизнеса. Когда вы остаетесь один на один с видеокамерой или тысячами своих сотрудников, все зависит только от вас. Легендарный пример – Стив Джобс, глава Apple. Каждая презентация продукта становилась настоящим шоу, заранее спланированным, многократно тренированным и блестяще исполненным. Неудивительно, что мир попадал под обаяние руководителя Apple, а за его продуктами выстраивались очереди.

CEO продает свои идеи и мнение – инвесторам, акционерам, экспертам, аналитикам, СМИ, клиентам, сотрудникам, он вдохновляет и дарит надежду – и от того, насколько качественно и успешно он это делает, зависит все. Мелочей здесь нет. Важно, что вы говорите и, не менее этого, о чем вы не говорите. Как и где вы это преподносите. В каком контексте и ситуации.

Наконец, третья роль – организатор, или модератор коммуникации. Представьте ситуацию: ваш бизнес только в самом начале развития, вы выходите на новый рынок. Очевидно, коммерческий директор требует больше инвестиций – в маркетинг, продажи, продуктовый портфель, обосновывая это необходимостью сразу набрать долю рынка и быстро построить узнаваемость бренда. Другая позиция у финансового директора – ему необходимо оптимизировать финансовые потоки, быстрее начать получать прибыль и выйти на окупаемость. Он ориентирован на сокращение расходов и уж никак не готов гарантировать дополнительные инвестиции. Ситуация патовая — и здесь задача генерального или владельца бизнеса найти общий язык для них обоих, точки соприкосновения, перевести их язык друг другу, помочь им договориться и, в конечном итоге, принять оптимальное решение. Представьте, если речь идет не о двух директорах, а о стратегической сессии, в которой свои позиции предъявляют десятки руководителей?

Другая история, характерная для регионально распределенных компаний (например, Tele2) — объективные противоречия между центральной и региональными командами. У каждой своя логика, свой язык, свой взгляд на ведение бизнеса. Задача руководителя в данном случае – найти оптимальный баланс: да, например, говорит он маркетологам: в регионах ребята прекрасно знают свою специфику, работают «на земле», но есть глобальная бренд-/PR-/медиа-стратегия, которая позволяет удерживать единый бренд Tele2, не допуская лоскутного одеяла.

Комбинируя в зависимости от ситуации эти три роли (и тренируя те, которые развиты недостаточно), директора и владельцы бизнеса смогут существенно усилить эффективность своей коммуникации и, в конечном итоге, бизнеса.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Бизнесовые показатели эффективного PR

Продолжаем начатую ранее тему оценки эффективности PR, начатую в прошлой статье. На этот раз – какие показатели можно и нужно оценивать, что ставить своим пиарщикам в KPI и регулярно контролировать. Напомню, речь идет о стратегических коммуникациях, а не разовом проекте с одной пресс-конференцией.

Итак, первая группа индикаторов имеет отношение ко всему, что связано с доходной частью бюджета компании – и чаще всего как раз здесь необходимо искать общие с маркетингом показатели. Мы исходим из предпосылки, что PR работает с информированностью и вовлечен в построение запоминающегося бренда. Он также может предложить рациональную аргументацию в поддержку продукта и сформировать лояльность и доверие к нему — настолько, что клиенты будут готовы простить компании мелкие проблемы и не отвернутся от нее.

Таким образом, мы можем смотреть на узнаваемость бренда (brand awareness), восприятие (для разных компаний набор характеристик будет разным – вопрос, какие нужны вам и работают на ваш успех), объем продаж продукта или услуги, показатели, характеризующие лояльность клиентов и их готовность рекомендовать вас другим (NPS = Net Promoter Score, а также отток и средний счет). Как вариант, можно смотреть на время, в течение которого клиент пользуется вашим продуктом (customer lifetime) и объем денег, которые он за это время приносит (lifetime value). Например, по данным авиакомпании «Аэрофлот», прирост лояльности на 1 процентный пункт приносит увеличение выручки на 15 млн. долларов.

Вторая история – о влиянии коммуникаций на расходы компании, и здесь возможности для экономии также велики. Самое простое – сокращение расходов на коммуникацию за счет использования низкобюджетных инструментов (качественное взаимодействие со СМИ, взаимодействие в социальных сетях, организация событий и пр.). Далеко не всегда можно отказаться от традиционной рекламы, но всегда можно найти возможность сократить ее объем или нарастить общую эффективность. Например, когда в Tele2 мы случайно получили провокационное соседство нашего тизерного биллборда с рекламой ГИБДД, за счет грамотной работы со СМИ мы смогли бесплатно достичь эффекта, эквивалентного $100 000. Но есть и более сложные ситуации. Например, компания General Mills смогла сократить свои расходы на производство продуктов питания в 2011 году на $600 000: приняв CSR-логику в качестве базовой, она пошла по пути инноваций и перестроила свои бизнес-процессы, что позволило снизить потребление электроэнергии.

Второе направление – работа с поставщиками. Очевидно, что компания, которая обладает хорошей репутацией на рынке и популярным брендом, сможет получить существенно лучшие условия: более низкие базовые цены, дополнительные скидки, гибкие сроки платежа, рассрочка и пр.

Не менее важно и влияние на производительность труда и издержки, связанные с наймом и управление персоналом. По одной из оценок, сильный HR-бренд, строительство и управление которым – одна из задач PR, позволяет экономить до 20% на окладах сотрудников. Кроме того, сокращается текучка кадров и расходы на рекрутинг. Развитая корпоративная культура, как и отстроенные внутренние коммуникации позволяют повысить вовлеченность персонала, их производительность и общую эффективность. Индикаторами здесь могут быть анализ зарплат, NPS (применительно к персоналу), Engagement Index,затраты на рекрутинг, средний срок работы, конкурс на вакансии, Employee Satisfaction Index и пр.

Третье крупное направление – это реализация отдельных проектов, например, выход на рынки капитала (и тогда необходимо фиксировать в качестве KPI желаемые показатели: объем привлеченных средств, ставка и пр.) или изменение правил игры на рынке. Так, например, Tele2 в Казахстане последовательно добивался снижения ставки интерконнекта, высокий уровень который, очевидно, был заградительным барьером на пути успешного развития бизнеса на этапе запуска. Поэтому компания в публичном пространстве последовательно отстаивала идею о негативном влиянии высокой ставки не только на ее бизнес, но и на рынок в целом и в конечном итоге добилась снижения ставки на 15-20 процентов в год начиная с 2011. В денежном выражении – это миллионы долларов экономии для компании (и более низкие цены для клиентов). Единого индикатора здесь нет, так как все зависит от конкретной ситуации. В приведенном примере это, собственно, ставка интерконнекта.

Список, безусловно, не исчерпывающий, и для коммуникаторов всегда важно в начале работы определиться, какие факторы влияют на бизнес (выручку, издержки и пр.) и какие коммуникационные инструменты могут повлиять на эти факторы. По оценкам экспертов, до 70% стоимости компании формируют нематериальные активы, а значит потенциал управления ей при помощи коммуникации весьма высок.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Считаем эффективность в PR! Базовые принципы.

Распространенное мнение гласит: если что-то можно измерить, то это можно контролировать, а значит, управлять. Однако когда речь заходит о PR, то многие компании сталкиваются с проблемой: как посчитать и оценить вклад PR в развитие бизнеса?

На практике это оборачивается вполне конкретными вопросами: почему мы должны инвестировать деньги в PR, почему необходимо нанимать профессиональную PR-команду или создавать такую внутри организации, какие KPI ставить внутренним или внешним пиарщикам и как оценить, эффективно они работают или нет?

Сегодня начнем с базовых принципов и спорных вопросов, а в следующем посте обсудим возможные показатели.

Принцип 1. Думаем не о публикациях, а о бизнесе. Я часто встречаюсь с пиарщиками и их бизнес-руководителями: один из самых распространенных методов оценки – число публикаций, тональность, количество проведенных мероприятий, иногда PR Value. Это, возможно, ОК, если речь идет о краткосрочном проекте, когда агентство нанимается только для того, чтобы провести пресс-конференцию, но если мы имеем ввиду работу в течение года и больше, то необходимо ставить бизнес-/ маркетинг-цели. Нет, не количество публикаций за год. Да, объем продаж, рост лояльности клиентов, увеличение среднего счета, доля рынка, успешный выход на новый рынок, показатели размещения на бирже, соответствующие или лучше запланированных, и пр. Когда вы фокусируетесь на числе публикаций, вы думаете о числе публикаций и не думаете о бизнесе. Задача же любого менеджера, в том числе менеджера по коммуникациям, — думать о деньгах, мыслить стратегически.

Принцип 2. Работайте сообща. Когда заходит речь об оценке PR, то встает ключевой вопрос: как отделить влияние PR-инструментов от работы маркетинга? Идеальный вариант, конечно, что задача изначально предполагает исключительно PR-решение, но далеко не всегда так получается. Ответ на этот вопрос, мне кажется, прост: к чему эта «феодальная раздробленность»? Думайте задачами бизнеса, а не своей функции или отдела. Если задача требует интегрированного решения, решайте его вместе.

Второе соображение: выберите для себя те KPI, на которые PR оказывает большее влияние. Не нужно 10 – достаточно взять 3-5 ключевых индикаторов. Например, на узнаваемость бренда (Brand Awareness) или то, насколько ваши ролики-принты-наружка нравятся людям (Ad Liking), возможно, прямая реклама повлияет больше, зато готовность рекомендовать бренд другим (Net Promoter Score, NPS) есть следствие более глубокой и доверительной коммуникации компании и ее клиента, что есть одна из задач PR. И да, часть этих индикаторов может пересекаться с KPI для маркетинга – в этом нет ничего страшного.

Принцип 3. Не только о продажах. Вообще-то, на этом месте должна быть длинная история и курс лекций о том, что такое маркетинг и PR и чем они отличаются друг от друга, но на практике пиарщики сталкиваются со следующим: им ставят задачу продавать товар или услугу, рассказывая в СМИ и социальных сетях о ее преимуществах. Да, многие до сих пор видят в PR своего рода «бесплатную рекламу». В реальности, действительно, есть большой блок работ вокруг продуктов, выстраиванием диалога с потребителями, но ведь это далеко не все. Пиарщики решают задачи формирования корпоративной репутации, повышения стоимости компании, управления рисками раскрытия информации, снижения расходов, изменения законодательства, формирования внутренних коммуникаций и мотивации / включения сотрудников в жизнь компании, повышения их производительности и эффективности и многие другие, которые не укладываются в прокрустово ложе маркетинговых коммуникаций и логики «продажи товара». И планируя KPI в PR, важно не забывать об этом.

Принцип 4. Договаривайтесь на берегу. Вы можете выбрать один или несколько показателей, связанных с самыми разными задачами, но это необходимо сделать до начала проекта или работы. Или, в случае компании, в ходе регулярной оценки и аттестации в начале года. Каждый показатель необходимо измерить в начальной точке, а затем регулярно проводить мониторинг движения.

Все группы индикаторов можно разделить на три группы: те, что имеют отношение к доходам компании, к ее расходам, и проектные. О том, какие это индикаторы, – в нашем следующем материале.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

Станьте собственным клиентом

Один из советов Ричарда Бренсона звучит так: «Я радуюсь, когда мне предоставляют отвратительный сервис. Не подумайте, что я мазохист, просто лучшие из моих бизнес-идей рождались именно тогда, когда меня плохо обслуживали».

Самый главный вопрос, который интересует компании в масс-маркете: есть ли простой, бесплатный и одновременно эффективный способ увеличить число своих поклонников и клиентов, а также потребление продуктов и услуг?

Ценовые войны – чрезвычайно острое оружие в конкурентной борьбе, но у него есть предел, дальше которого его использовать невозможно. В конце концов, фактор себестоимости и прибыли – конечной цели любой компании – никто не отменял, работать с минимальной маржой не самое приятное занятие, да и нам хотелось бы получать больше, а не меньше.

Что делать? Работайте с потребительским опытом. Я хочу подсказать небольшой секрет, скажем, первый шаг на пути к успеху. Станьте собственным клиентом.

Регулярно пользуйтесь своими товарами и услугами. Да, это просто, но почему так мало компаний делают это? Постойте, скажут мне, мы и так ими пользуемся. Сотрудники сотовых пользуются услугами собственной компании; банков – владеют соответствующими пластиковыми карточками; авиакомпании – летают ее самолетами и так далее. Все так и не так одновременно.

Разберем мысль на примере оператора сотовой связи. Как правило, сотрудники компании получают корпоративную SIM-карту со специальным тарифом при выходе на работу. За связь платит сама компания, в лучшем случае, часть средств все же компенсируется самим сотрудником. Если возникает проблема, то можно заглянуть в отдел обслуживания или напрямую к технарям: ребята все расскажут и покажут. И еще по долгу службы часть сотрудников имеет дело с какой-то одной стороной потребительского опыта. Таким образом, люди, которые создают и продвигают продукт, строят сети, нанимают и обучают людей оказываются, своего рода, в идеальных условиях (конечно, им доступна техническая сторона вопроса, но с определенного момента качество связи выравнивается и перестает быть конкурентным преимуществом).

Что нужно делать? Мой совет для любого сотрудника оператора сотовой связи, независимо от уровня и сферы деятельности: идите в собственный салон, а затем – к дилерам, попробуйте сами купить SIM-карту, оплатить покупку «пластиком», активируйте на ней все необходимые вам услуги, потом войдите в личный кабинет на сайте компании, попробуйте узнать тариф и посмотреть баланс и детализацию. Регулярно пользуйтесь личной SIM-картой (это не должно быть разовым действием!), платите свои деньги за услуги, подключайте и отключайте услуги – в общем, будьте простым потребителем, как миллионы других.

Проверено на практике: вы выловите не один «десяток» косяков, проблем, неудобств, сложностей и недоработок, которые вы, работая внутри компании, не замечаете – вам кажется это очевидным или нормальным. А потребителю это не нравится, ему неудобно и непонятно, и поэтому он не пользуется вашими услугами в том объеме, в каком он хотел бы.

Та же история с банками, авиакомпаниями, магазинами и любыми другими компаниями, в которых потребительский опыт играет ключевую роль.

И еще один важный момент: не забудьте не просто сообщить ответственным коллегам о найденных ошибках, но и добиться реальных изменений. Не верьте коллегам, которые будут говорить, что это невозможно, слишком дорого и пр. В подавляющем большинстве случаев можно найти простое и изящное решение, которое снимет проблему и порадует клиентов. Ну и принесет вам деньги, конечно.

Лояльный клиент совершает не одну покупку, а несколько. Он всегда порекомендует ваш продукт другим и даже, возможно, станет для вашего бренда евангелистом. Позитивный потребительский опыт позволит ему заплатить цену, выше средней по рынку, и в его глазах это будет оправданно. Наконец, такой клиент простит вам небольшие «косяки» и продолжит пользоваться продуктом / услугой, а когда конкуренты развяжут «войну» против вас — встанет на защиту. Казалось бы, все просто, но почему-то редкие компании системно и комплексно подходят к работе с этим фактором.

Бонус-трек. Будьте клиентом ваших конкурентов. Узнаете много нового и еще больше.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан)